De vraies situations vécues par nos praticiens experts.

La composition du conseil ne se décide pas entre vous. Chaque nomination passe au vote des actionnaires. Ils peuvent rejeter les candidats proposés par le conseil, voire, dans certains cas, présenter les leurs.

Une approche structurée et méthodique, appuyée sur une matrice de compétences, permet de mieux présenter et défendre chaque candidat.

Le conseil a pour mission de nommer les dirigeants, de fixer leur rémunération et de s'assurer de la mise en œuvre de la stratégie.

Lorsque vous revoyez la composition du conseil, la première question est celle des décisions à venir. Qu'aurez-vous à arbitrer à court, moyen et long terme ? Une acquisition, un changement de modèle, une exposition réglementaire nouvelle, une transmission.

Il faut ensuite regarder si les compétences qu'appellent ces décisions sont reflétées dans la composition actuelle. Concrètement, qui autour de la table saura questionner l'équipe dirigeante sur ces sujets ? Les manques identifiés définissent les compétences à rechercher dans les nouveaux profils. L'outil de cette étape est la matrice de compétences, qui confronte ce dont le conseil a besoin à ce dont il dispose. Comment la construire →

L'indépendance des administrateurs et la diversité du conseil sont également des axes de la matrice.

L'indépendance juridique et l'indépendance d'esprit sont deux choses différentes. Vérifiez les conflits d'intérêts. Mais cherchez surtout la seconde en entretien, dans le tempérament du candidat et dans les sujets qu'il ouvre de lui-même.

La diversité se juge de la même façon. Un conseil homogène converge vite et se rassure. Les angles morts d'un groupe qui se ressemble sont les mêmes pour tous, et une décision peut se prendre sans que personne autour de la table ait vu ce qui manquait.

Le processus compte autant que le profil. Préparez une fiche d'administrateur qui décrit ce que vous recherchez. Élargissez le vivier au-delà de vos contacts, vous y trouverez des profils que votre réseau ne vous présentera pas, et gardez ces noms en réserve. Le jour où un départ vous prend de court, le terrain est prêt et le processus démarre immédiatement.

Faites conduire les entretiens par plusieurs administrateurs. Ajoutez un entretien avec le dirigeant et avec les membres du comex qui partagent l'expertise recherchée. Leur retour réduit le risque d'un désaccord de culture ou de valeurs.

Le plus difficile n'est pas de recruter, c'est de ne pas renouveler. Cela se prépare au moment de la nomination. Une durée annoncée, une évaluation annuelle et un terme discuté à l'avance rendent le non-renouvellement possible sans conflit.

Ces questions reviennent à chaque renouvellement. Elles ne sont écrites nulle part dans l'entreprise. Elles restent dans la tête de ceux qui ont siégé.

Sophie L'HéliasAdministratrice de sociétés cotées et non cotées, présidente de comités de gouvernance et de nomination. Co-fondatrice de B Manta.

Publié le 28 août 2026.

Une matrice de compétences confronte ce dont le conseil a besoin à ce qu'il possède déjà, et l'écart entre les deux devient son programme de recrutement. Le sens de lecture fait tout. On part de la stratégie de l'entreprise pour aller vers les compétences, et non des parcours en place pour aller vers la stratégie.

Sa valeur stratégique ne tient pas au format du tableau. Elle provient des discussions approfondies que le conseil doit avoir pour identifier les compétences dont il a besoin afin de remplir son rôle, et pour anticiper les sujets à venir sur lesquels la société devra être prête. C'est une conversation beaucoup plus stratégique qu'une liste formelle.

Ces discussions portent sur trois horizons. Les compétences que réclame le plan en cours, celles qu'appelleront les décisions des trois prochaines années, et celles qu'exigent les transitions longues, technologiques, climatiques ou géopolitiques.

La granularité détermine l'utilité de l'exercice. Une compétence doit être définie en détail et non résumée à un titre d'un mot, pour que l'essentiel entre réellement dans la réflexion du conseil. Le mot finance recouvre trop de réalités différentes. Refinancer en haut de cycle de taux, piloter un reporting de durabilité ou conduire une acquisition transfrontalière sont trois compétences distinctes, et un même administrateur les possède rarement toutes.

Vient ensuite la cartographie, qui rapporte chaque compétence identifiée aux membres en place. Elle fait apparaître les écarts, et ces écarts sont le cœur de l'exercice. Ils constituent votre feuille de route de recrutement pour les années qui viennent, et ils vous disent dans quel ordre recruter. Comment sélectionner les administrateurs →

L'indépendance des administrateurs et la diversité du conseil figurent également dans le tableau. Ce ne sont pas des compétences, mais des axes de composition qui se lisent avec elles.

La matrice se met à jour régulièrement, une fois par an au moment de l'évaluation du conseil, puis à chaque inflexion de la stratégie. Les compétences de chacun évoluent, et celles dont le conseil a besoin également.

Pour une société cotée, la bonne pratique est de publier sa matrice de compétences. Pour une société non cotée, la partager avec ses actionnaires en est une également.

Construire une matrice utile demande d'avoir vu ce qui se joue dans un conseil. Cette expérience s'acquiert en séance et elle est rarement écrite.

Sophie L'HéliasAdministratrice de sociétés cotées et non cotées, présidente de comités de gouvernance et de nomination. Co-fondatrice de B Manta.

Publié le 28 août 2026.

Les entreprises ont des politiques. Confidentialité, sécurité informatique, conflits d'intérêts, alerte interne, usage des outils. Certaines sont exigées par la loi alors que d'autres relèvent simplement de bonnes pratiques. Toutes ont le même but, créer et maintenir une culture et des valeurs communes, et encadrer l'organisation, les comportements des équipes et les relations avec l'extérieur. La plupart des entreprises en ont plusieurs. Peu les font vivre.

La difficulté n'est pas leur existence, c'est leur application. Une politique écrite est souvent technique. Un salarié ne voit pas toujours ce qu'elle change dans sa journée. Elle est signée, rangée, et elle ne pèse sur rien.

Une politique vivante est une règle assez bien comprise pour s'appliquer à des comportements et à des outils qui n'existaient pas quand elle a été écrite. L'arrivée de l'IA générative dans les équipes en est le test du moment. Un cas concret → Faire vivre une politique, c'est quatre choses, dans cet ordre. Prévenir, contrôler, remédier, sanctionner.

Prévenir. Chacun doit comprendre la philosophie de la politique. Pourquoi elle existe. À qui elle s'applique. Quels comportements et quelles procédures elle demande. Vers qui se tourner quand on ne comprend pas. Une formation seule ne suffit pas. Ce qui marche, c'est la répétition, à intervalles réguliers, avec des exemples concrets tirés du quotidien de chaque métier. Des formats courts, des vidéos, des mises en situation, parfois une évaluation. Dans le langage et le rôle de chacun. Une politique ne se raconte pas de la même façon à un commercial et à un acheteur.

Contrôler. Chaque politique a un propriétaire, qui répond aux questions, suit son application et la relit quand l'entreprise change. Un salarié qui observe un manquement doit savoir ce qu'il peut faire, ce qu'il doit faire, comment il est protégé contre les représailles, et quels outils garantissent son anonymat.

Remédier. Un manquement est un indicateur. Traiter d'abord ses conséquences. Puis regarder ce qu'il dit de la règle. Mal comprise, mal expliquée, ou inadaptée. On reforme, on réécrit, on ajuste. Une entreprise qui punit chaque remontée obtient le silence, et seuls les manquements graves finissent par remonter, trop tard. Il faut tenir les deux à la fois. Encourager les remontées, et sanctionner les comportements graves. Cet encouragement fait partie de la culture et de l'éthique de l'entreprise.

Sanctionner. Les conséquences du non-respect d'une politique doivent être connues et comprises à l'avance. Leur mise en œuvre est proportionnée au cas. Une procédure que les gens contournent n'est pas une politique qui vit. Les dirigeants et les responsables de sa mise en œuvre doivent l'incarner et montrer l'exemple.

Sophie L'HéliasAdministratrice de sociétés cotées et non cotées, présidente de comités de gouvernance et de nomination. Co-fondatrice de B Manta.

Publié le 5 septembre 2026.

La perte de savoir-faire ne se prépare pas seulement dans les mois qui précèdent un départ annoncé. Un départ à la retraite se voit venir. Une démission, un accident ou une opportunité ailleurs, non. La seule façon de ne pas être pris au dépourvu est de capturer ce savoir en continu, avant même de savoir si la personne partira. Le réflexe classique consiste à prévoir un plan de succession pour le poste, ce qui est nécessaire mais loin d'être suffisant. J'ai accompagné des dirigeants qui partaient après vingt ans, et ce qu'ils emportent avec eux, ce sont des réflexes, des arbitrages et des raisons de décider qui ne sont écrits nulle part. C'est ce savoir tacite, bien plus que l'organigramme, qui manque le plus une fois la personne partie.

La première étape consiste à identifier ce savoir avant qu'il ne soit trop tard. Quelles décisions cette personne prend-elle régulièrement sans en référer à personne, sur quels critères, avec quelles exceptions ? Ce sont ces réponses qui comptent pour moi, pas la description formelle du poste. La deuxième étape consiste à le capturer par l'échange plutôt que par un document que personne ne lira. Je préfère toujours un entretien structuré avec la personne qui part, mené par quelqu'un capable de reformuler ce savoir de façon utilisable, plutôt qu'un rapport de fin de mandat.

Reste enfin à rendre ce savoir accessible à celui ou celle qui prend la suite, au moment où il en a besoin. Je m'assure que ce savoir soit de qualité, reflète vraiment l'expérience de la personne clé, et soit facile à consulter pour une bonne diffusion. C'est ce qui permet de transformer le savoir d'une personne clé qui part en une ressource que son successeur peut utiliser, dans l'outil qu'il utilise déjà.

Sophie L'HéliasAncienne administratrice référente et présidente de société, présidente de comités de nomination et rémunération. Co-fondatrice de B Manta.

Publié le 28 août 2026.

Ne commencez pas par le sujet le plus important. Commencez par une tâche précise, dont vous pouvez vérifier le résultat en quelques minutes.

Un exemple simple : demander à l'IA de résumer une entreprise à partir de son nom, avant un rendez-vous. Vous savez tout de suite si c'est bon.

Trois règles suffisent. Le résultat doit se vérifier vite. Les informations utilisées doivent être publiques, pas des données internes sensibles. Et une erreur ne doit pas être grave, elle doit pouvoir se corriger facilement.

L'erreur la plus fréquente, c'est de choisir tout de suite le sujet le plus stratégique. C'est justement le plus dur à vérifier, et le plus coûteux si ça se trompe. Gardez-le pour plus tard. Commencez petit.

Farid BoussahaCo-fondateur de B Manta.

Publié le 7 septembre 2026.

En un an, la part des organisations qui se déclarent avancées en IA est passée de 8 % à 64 %. Mais la moitié seulement des plus avancées constatent un retour sur investissement significatif. L'adoption a suivi. L'impact non.

La cause est presque toujours la même. Un modèle généraliste connaît le monde, pas votre entreprise. Il répond de façon plausible sans connaître votre contexte ni vos règles. La réponse a l'air juste et personne ne peut la vérifier. Vos équipes s'en méfient, puis cessent de s'en servir.

Ce qui sépare ceux qui obtiennent des résultats n'est pas la puissance du modèle, c'est ce à quoi il a accès. Dans la même enquête, 94 % des décideurs informatiques français jugent cet accès essentiel. 34 % y sont parvenus.

Avant de changer d'outil, demandez ce à quoi votre IA a réellement accès. Le gain vient de ce qu'elle peut lire, pas de sa version.

Box, State of AI in the Enterprise, enquête auprès de 1 640 décideurs informatiques aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France et au Japon.

Farid BoussahaCo-fondateur de B Manta.

Publié le 28 août 2026. Mis à jour le 4 septembre 2026.

Deux entreprises déploient le même outil et obtiennent des résultats opposés. Ce qui les sépare n'est pas la technologie, c'est l'intention.

Trois chercheurs du MIT, dont Daron Acemoglu, prix Nobel d'économie 2024, l'illustrent avec un exemple d'aéronautique. Trois outils d'IA, un même objectif, entretenir des avions.

Le premier guide un technicien non qualifié, geste par geste. Il rend la formation inutile. Les compagnies n'ont plus de raison de payer un technicien expérimenté, et le métier perd sa valeur.

Le second fait l'inverse. Il est construit à partir des cas réellement rencontrés par des techniciens expérimentés. Un technicien junior accède à ce que les anciens ont vu passer, et il progresse plus vite. Un technicien chevronné traite des pannes rares qu'il n'aurait pas traitées seul.

Même technologie. Effet opposé.

Et c'est là que se joue l'adhésion. Une équipe adopte un outil qui la rend meilleure. Elle résiste à un outil qui la rend remplaçable. Ce n'est pas une question de conduite du changement, c'est une question de conception. Aucune réunion de lancement ne rattrape un outil qui dévalorise ceux qui doivent s'en servir.

Les auteurs le formulent ainsi : « Loin de rendre l'expertise inutile, ces outils la rendent plus précieuse en étendant sa portée. »

Pour un dirigeant, cela donne trois questions à poser avant de déployer.

D'où vient ce que l'outil avance ? Si la source n'est identifiable par personne, ce n'est pas une expertise, c'est une opinion.

Qui progresse en l'utilisant ? Si personne n'apprend rien, vous avez acheté un substitut et non un appui.

Que reste-t-il quand la personne qui savait s'en va ? Si la réponse est rien, l'outil ne vous a rien transmis.

Un outil qui tient ces trois réponses s'appuie sur des praticiens nommés, qui acceptent que leur expérience soit transmise et qui restent identifiés dans ce qu'il avance.

Daron Acemoglu, David Autor et Simon Johnson, « Building Pro-Worker Artificial Intelligence », National Bureau of Economic Research, Working Paper 34854, février 2026.

Farid BoussahaCo-fondateur de B Manta.

Publié le 28 août 2026. Mis à jour le 4 septembre 2026.

Un gain de temps généralisé n'est qu'un phénomène de rattrapage : il relève le niveau du secteur, il ne distingue personne. L'avantage vient de ce qui n'est pas partagé, une donnée propriétaire, un usage spécifique, un point que nos clients valorisent vraiment. Je commence par identifier ce point précis, pas par une liste de cas d'usage génériques.

Les budgets alloués à l'IA sont souvent élevés, mais l'effet sur la position concurrentielle l'est rarement autant. Beaucoup d'entreprises investissent sans avoir identifié où se joue réellement l'opportunité. C'est ce travail d'analyse, avant l'investissement, qui distingue un budget dépensé d'un avantage construit.

La qualité de la source compte ici aussi. Un avantage bâti sur une information fausse ou non vérifiable ne tient pas face à la concurrence, il se retourne contre nous à la première erreur visible. Je vérifie donc systématiquement d'où vient l'information avant d'en faire un levier stratégique.

Le bon indicateur n'est pas l'adoption de l'outil, c'est l'effet sur le marché : une décision prise plus vite, une offre ajustée avant les autres, un client gagné sur ce point précis. C'est cet effet mesurable qui justifie d'élargir l'investissement, pas l'inverse.

Sophie L'HéliasAdministratrice indépendante, présidente de comité, ancienne avocate M&A. Co-fondatrice de B Manta.

Publié le 28 août 2026.

Dans la plupart des entreprises, l'IA est arrivée par les personnes, pas par la direction. Chacun a ouvert un compte, trouvé ses formulations, gardé ses astuces. Le gain est réel. Il est aussi invisible et intransférable.

Ces gains ne s'additionnent pas. Dix personnes qui gagnent une heure par semaine ne font pas une entreprise plus capable. Elles font dix personnes plus rapides. Quand l'une part, sa façon de faire part avec elle.

La réaction habituelle est d'écrire une charte et d'imposer un outil unique. Cela règle la question des règles. Cela ne règle pas la dispersion, parce que le problème n'est pas l'outil. C'est que chacun travaille sur une base différente.

Ce qui rassemble n'est pas l'outil, c'est ce sur quoi il s'appuie. Un même socle de savoir pour tous, celui du métier et celui de votre entreprise, que chacun interroge depuis sa propre IA. L'IA de chacun reste la sienne. Le socle devient commun.

Farid BoussahaCo-fondateur de B Manta.

Publié le 31 août 2026. Mis à jour le 4 septembre 2026.

La résilience n'est pas la redondance. Beaucoup de dirigeants pensent que l'IA renforce la résilience en ajoutant des systèmes de secours, alors que le vrai enjeu est ailleurs : où l'entreprise dépend-elle d'un seul point de défaillance, un fournisseur, un processus, une personne. C'est là que l'IA a le plus de valeur, en identifiant ces zones de fragilité avant qu'un choc ne les révèle. Je commence par cartographier ces dépendances plutôt que par la liste des outils disponibles.

Les investissements en IA sont déjà importants dans la plupart des entreprises, mais l'usage reste souvent concentré sur des gains d'efficacité ponctuels, pas sur la solidité de l'organisation face aux chocs. L'écart entre ce qui est investi et ce qui est réellement exploité, en matière de résilience comme d'efficacité, reste large. La question n'est donc pas combien investir, mais où et pour quoi précisément.

Sur les processus critiques, je préfère un circuit restreint et supervisé plutôt qu'un accès large. Une IA qui agit seule, sans validation humaine, sur un processus dont dépend la continuité de l'activité est un risque, pas une protection. La résilience se construit avec du contrôle, pas avec de l'autonomie non surveillée.

Le test le plus utile reste le plus simple : choisir un processus critique mais contenu, simuler une défaillance, et observer si l'IA aide réellement à la détecter ou à la compenser. Ce sont ces résultats mesurés, pas les promesses, qui justifient d'élargir l'investissement.

Farid BoussahaCo-fondateur de B Manta.

Publié le 28 août 2026.

La première question n'est pas combien de tâches l'IA peut prendre en charge, mais lesquelles. Il y a un vrai gain de productivité sur les tâches répétitives et automatisables, rapprochements, extractions, premières versions de reporting. Ce temps libéré doit revenir à l'équipe, pas disparaître. Je m'en sers pour dégager du temps sur l'analyse, l'interprétation, les arbitrages, tout ce qui a une vraie valeur ajoutée pour l'entreprise.

Il ne s'agit pas de déléguer notre jugement. Une équipe finance qui utiliserait une IA générique pour du reporting, du contrôle de gestion ou de l'analyse de rentabilité se heurterait vite à une limite. L'IA répond avec assurance, mais sans connaître les normes, les définitions ou les arbitrages propres à notre métier et à notre entreprise. Le résultat demanderait alors autant de vérification, voire plus, que s'il n'y avait pas d'utilisation de l'IA.

Ce qui change la donne, c'est le savoir sur lequel l'IA s'appuie pour répondre : quelles sources, sont-elles à jour, intègrent-elles nos pratiques internes, et surtout, peut-on vérifier la réponse. Une IA branchée sur nos propres pratiques, méthodes, politiques internes et nos repères de praticien donne des réponses utilisables, à condition de pouvoir toujours remonter à la source. En finance, une réponse qu'on ne peut pas vérifier ne vaut rien, aussi bien formulée soit-elle.

La sécurité des données compte tout autant. Nos données financières sont sensibles, et je préfère un accès restreint et contrôlé à un outil ouvert par défaut. L'équipe doit savoir qui accède à quoi, et l'IA ne doit jamais agir seule sur des données ou des décisions qui engagent l'entreprise.

L'objectif n'est donc pas de remplacer l'équipe, mais de l'accompagner, avec un outil fiable, vérifiable et maîtrisé. Bien utilisée, l'IA libère du temps pour ce qui a du sens dans le métier, et renforce l'engagement des équipes autant que leur montée en compétence.

Michael NotatProfesseur de finance durable, conseil de start-up et spécialiste des levées de fonds. Co-fondateur de B Manta.

Publié le 28 août 2026.

Il faut éviter de tout vouloir documenter. Je commence par hiérarchiser et prioriser. Sans équipe dédiée, la tentation est de couvrir l'ensemble des standards ESRS dès la première année. C'est l'erreur la plus coûteuse en temps.

En effet, la CSRD repose sur l'analyse de double matérialité, qui consiste à identifier les enjeux qui comptent vraiment pour notre activité et pour nos parties prenantes. Mieux vaut concentrer l'effort sur ces enjeux prioritaires que sur la liste complète des standards. Je m'assure aussi de pouvoir remonter à la source de chaque donnée utilisée. Un régulateur qui audite notre reporting doit pouvoir vérifier d'où vient un chiffre, pas seulement le lire.

Par ailleurs, beaucoup d'entreprises disposent déjà de données environnementales, sociales et de gouvernance, mais celles-ci sont dispersées entre différents services : ressources humaines, achats, juridique, sécurité, finance. Peu d'entreprises partent de zéro. Il y a un vrai travail pour identifier qui détient l'information, la rassembler et la structurer. Construire un dashboard unique avec ces éléments est une bonne approche pratique, car une personne qui centralise et arbitre les informations à utiliser évite que le reporting se perde entre plusieurs directions, qui avancent chacune à leur rythme et qui n'ont pas forcément la même compréhension de nos besoins de reporting.

Il faut enfin accepter que la première année soit imparfaite. Les autorités réglementaires veulent voir une trajectoire de progrès, pas une perfection immédiate. Documenter ses limites et ses plans d'amélioration est un signal de sérieux, pas un aveu de faiblesse.

Michael NotatProfesseur de finance durable, ancien directeur des marchés ESG chez Moody's / Vigeo Eiris. Co-fondateur de B Manta.

Publié le 28 août 2026.

Le risque est simple. Un membre de l'équipe copie un document interne, un fichier client ou un extrait de code dans une IA générative grand public. Ces informations transitent par des serveurs tiers, parfois hors de l'Union européenne. Selon les conditions du service, elles peuvent servir à entraîner le modèle.

Ce geste contredit des politiques qui existent déjà. La confidentialité, le secret des affaires, le règlement intérieur, la charte informatique. Nul besoin d'une politique IA pour le voir. Il faut relire les politiques existantes à la lumière de ce nouvel usage, et les faire vivre.

Prévenir, par la formation. On ne le dira jamais assez. La formation est au cœur de la gestion des risques, et c'est elle qui fait vivre vos politiques et vos valeurs. Répétée, à intervalles réguliers, avec cet exemple précis et ceux de chaque métier. Comment faire vivre vos politiques →

Contrôler. Mettre en place les moyens pour que les pratiques contraires à vos règles remontent, et pour qualifier ce qui remonte. Un cas isolé ou une pratique installée. Aigu ou bénin. Avec quel impact.

Remédier. Traiter l'incident d'abord, ce qui est sorti, ce qu'il faut limiter, qui doit être prévenu. Puis corriger ce qui l'a permis. Relire la charte informatique à la lumière de l'IA, et donner aux équipes un usage autorisé. Une interdiction sans alternative ne tient pas.

Sanctionner, en dernier. Une équipe peut ignorer une politique. Quand elle a eu la formation et le suivi, et qu'elle récidive, ce n'est plus de l'ignorance. Cela pourrait être de l'incompréhension, et un indicateur que les formations n'ont pas été adaptées ni comprises. Cela pourrait être une volonté de passer outre. Il faut alors se demander pourquoi. Les politiques contredisent-elles ce qu'on demande aux équipes ? Doivent-elles refléter d'autres pratiques ? Une politique est vivante et doit s'inscrire dans un contexte pour être comprise. Les conséquences du non-respect de ces politiques doivent être connues et comprises à l'avance. Leur mise en œuvre est proportionnée au cas.

Sophie L'HéliasAdministratrice de sociétés cotées et non cotées, présidente de comités de gouvernance et de nomination. Co-fondatrice de B Manta.

Publié le 5 septembre 2026.

La question n'est pas « sommes-nous protégés ? ». Personne ne l'est complètement. La vraie question, c'est : est-ce que l'effort est au bon endroit ?

Vous n'avez pas besoin de comprendre la technique. Vous avez du personnel : vous êtes exposé au phishing. Vous avez des locaux : vous êtes exposé à l'intrusion. Vous avez des serveurs accessibles depuis l'extérieur : vous êtes exposé. Ça se voit sans vocabulaire technique.

L'ordre des priorités surprend souvent : la sauvegarde passe avant la protection contre les intrusions. Le jour où une attaque réussit quand même, c'est elle qui décide si l'entreprise s'en relève.

Une seule règle à retenir : ne dépendez jamais d'une seule source pour évaluer ce qu'on vous propose. Votre prestataire est compétent, mais il est juge et partie sur son propre budget. Trouvez un deuxième avis, même informel, avant de décider.

Farid BoussahaCo-fondateur de B Manta.

Publié le 7 septembre 2026.

Une levée de capitaux se prépare bien avant le premier rendez-vous. La première erreur est de courir après tous les fonds. Mieux vaut cibler ceux dont la thèse d'investissement colle à votre secteur, votre taille et votre stade de développement. Un fonds PE n'investit pas seulement dans des chiffres, il investit dans une équipe, une gouvernance et une trajectoire.

Vient ensuite le récit, ce qu'on appelle l'equity story. Où va l'entreprise, pourquoi maintenant, quels indicateurs prouvent que la trajectoire tient. Le dirigeant doit pouvoir le porter lui-même, avec clarté, sans se cacher derrière ses conseils.

La préparation de la data room compte autant. Un fonds PE va creuser les comptes, les contrats, la gouvernance. Mieux vaut anticiper les questions difficiles que les découvrir en due diligence. Et j'ai un réflexe de prudence : les données de valorisation et les informations sensibles ne doivent jamais circuler dans un outil non maîtrisé avant d'être prêtes à être partagées.

Michael NotatProfesseur de finance durable, conseil de start-up et spécialiste des levées de fonds. Co-fondateur de B Manta.

Publié le 28 août 2026.

Un roadshow réussi se prépare longtemps avant le premier rendez-vous. La première erreur est de partir sans ciblage, en voulant rencontrer le plus d'investisseurs possible. Mieux vaut identifier une dizaine de fonds dont la thèse d'investissement colle vraiment à notre secteur, notre taille et notre stade de développement. Un courtier ou une banque peut aider à ce travail de ciblage, mais la décision finale doit rester entre nos mains.

Je fais également très attention à ce que je partage avec une IA en amont d'un roadshow. Les informations destinées aux investisseurs sont sensibles avant d'être publiques, et je ne laisse jamais un outil générer ou diffuser un message sans validation humaine.

Vient ensuite le message, ce qu'on appelle aussi l'« equity story ». Il faut se mettre à la place des investisseurs qui reçoivent des pitchs en continu. Ce que nous devons leur laisser, c'est une histoire simple, une stratégie cohérente qui leur présente une opportunité. Où va l'entreprise ? Pourquoi investir maintenant ? Quels indicateurs prouvent que notre trajectoire tient ? Le dirigeant doit pouvoir le synthétiser en quelques minutes, sans support. Mon rôle est de préparer cela et de permettre au dirigeant d'avoir ces interactions à forte valeur ajoutée pour les investisseurs et pour l'entreprise. Mon discours doit être cohérent avec celui du dirigeant, sans être le même.

Le rythme compte aussi. Mieux vaut deux ou trois rendez-vous par jour que huit. La fatigue nuit à la qualité des échanges. Un investisseur sent tout de suite un dirigeant qui récite un texte. Il sent la différence avec un vrai échange.

Il faut enfin préparer le suivi avant même de partir. Un roadshow sans compte-rendu structuré perd une bonne partie de sa valeur. Je note les questions posées, les objections soulevées, les investisseurs qui reviennent vers nous. Ce sont ces informations qui construisent la relation dans la durée et qui nourrissent aussi la stratégie et le positionnement de l'entreprise.

Sophie L'HéliasAdministratrice, conseil auprès d'investisseurs institutionnels sur l'engagement actionnarial. Co-fondatrice de B Manta.

Publié le 28 août 2026.

Il faut apprendre à lire les signaux faibles. Le fonds activiste arrive rarement par surprise pour le marché. Des mouvements du capital, des questions inhabituelles posées en assemblée générale, des analystes qui pointent des thèmes récurrents qui pèsent sur la valorisation.

Il faut donc bien comprendre les éventuelles thèses de l'investisseur activiste, celles qui vont construire son narratif. Sous-performance, gouvernance jugée faible, allocation du capital contestée, et ainsi de suite. Le conseil d'administration doit avoir ces thèses et leurs arguments en tête avant toute intervention activiste, et avant d'y répondre. Ce travail demande une capacité à se mettre à la place du marché, avec un regard objectif et extérieur.

Dans toute communication avec le marché, le ton compte autant que le fond des arguments. Une entreprise et son conseil d'administration qui montrent une vraie capacité d'écoute peuvent réduire le soutien que l'activiste pourrait obtenir du marché. Se préparer, c'est donc autant une question de posture qu'une question de fond.

Sophie L'HéliasAdministratrice de sociétés cotées et non cotées, présidente de comités de gouvernance et de nomination. Conseille dirigeants et investisseurs sur la gouvernance et l'activisme. Co-fondatrice de B Manta.

Publié le 28 août 2026.

La plupart des entreprises découvrent leur exposition le jour du choc. Un pays annonce des droits de douane. Une route maritime se ferme. On cherche alors l'information dans l'urgence, et il faut trois semaines pour la réunir. C'est de la réaction.

L'anticipation commence par une cartographie des expositions. Où sont vos dépendances ? Vos fournisseurs, et les fournisseurs de vos fournisseurs. Vos clients, et leur concentration par pays. Vos sous-traitants. Vos flux de données et leur lieu d'hébergement. Vos financements et leur devise. Vos personnes clés et leur capacité à se déplacer.

Cette carte est la base. Elle ne suffit pas.

Ce qui change vraiment, c'est le moment où la géopolitique entre dans la conversation. Aujourd'hui, elle arrive après la décision, quand quelque chose casse. Elle doit arriver pendant.

Chaque décision importante contient un pari sur l'état du monde. Ouvrir un marché. Choisir un site. Retenir un fournisseur unique parce qu'il est moins cher. Financer dans une devise. Ce pari n'est presque jamais formulé.

Une seule question suffit à le rendre visible. Cette décision suppose quoi du monde, et que se passe-t-il si cette hypothèse tombe ?

Posée systématiquement, en comité de direction comme en conseil, elle transforme le sujet. Il cesse d'être un exercice annuel et devient un réflexe.

Viennent enfin les scénarios, tournés vers l'avant. Non pas « que ferions-nous si le détroit se ferme », mais « laquelle de nos décisions actuelles devient mauvaise si cette tendance se confirme ». La première question prépare une crise. La seconde évite d'en fabriquer une.

Un expert géopolitique est utile. Mais un sujet pareil ne tient jamais dans une seule tête. Ce qu'il analyse doit circuler et arriver au moment où quelqu'un décide. Sinon la note est lue, rangée, et la décision se prend sans elle.

Sophie L'HéliasAdministratrice de sociétés aux États-Unis, en Europe et en Afrique, ancienne avocate aux barreaux de Paris et de New York. Co-fondatrice de B Manta.

Publié le 28 août 2026.